”Coffee badging” och ”office peacocking” – hybriderans nya trender

Tre och ett halvt år har gått sedan världens slipsnissar mer eller mindre kollektivt hemförlovades. Under den tiden har en del upptäckt att det passar allra bäst att jobba hemifrån, oavsett om chefen egentligen vill se alla tillbaka på kontoret 40 timmar i veckan.

Icke desto mindre finns det uppenbarligen en viss press bland hemmaälskarna att också visa sig på kontoret då och då. Enligt studien från Owl Labs – som tillverkar teknologi för hybrida arbetsplatser – oroar sig varannan anställd för att chefen ska tycka att de som är på plats jobbar hårdare och är mer pålitliga än sina hemarbetande kollegor.

För att lösa det problemet ägnar sig en del hybridarbetare – lite drygt en tredjedel – åt ”coffee badging”: att åka in till kontoret då och då, ta en kopp kaffe och visa upp sig, innan man åker tillbaka hem för att jobba på riktigt.

Kritiker hävdar att det är ett ineffektivt sätt att tillbringa arbetsdagen – ofta tar det ju en stund att åka fram och tillbaka – men Owl Labs vd Frank Weishaupt har en mer förlåtande inställning:

Han tolkar det snarare som att ”kaffemärkarna” uppskattar kontorsmiljön och gärna vill ta del av den med jämna mellanrum, skvallra med kollegor och kanske ta ett och annat fysiskt möte.

I den amerikanska upplagan av studien är det över hälften – 58 procent – som uppger att de drar en ”coffee badge” då och då. 62 procent av dem är män mot 38 procent kvinnor.

Vad könsskillnaderna beror på är inte helt uppenbart, enligt Frank Weishaupt. Techsajten Tech.co tror att det handlar om könsbunden ansvarsfördelning på arbetsplatsen. Alltså i princip att den manlige anställde antas komma undan med sådant som inte hans kvinnliga, förväntat mer ansvarstagande, kollega skulle.

Det faktum att en del anställda hellre jobbar hemifrån och andra hellre från kontoret gör att det – i alla fall i teorin – finns en sannolikhet att anställda som är fysiskt närmare ledningsgruppen favoriseras gentemot hemmajobbarna, som glöms bort när de inte syns på kontorsgolvet. Det fenomenet kallas närhetsbias.

Närhetsbias kan ge upphov till informationssilos, där viktig information om exempelvis karriärmöjligheter och affärsbeslut lyfts vid möten mellan de som är på kontoret, och når hemmajobbarna först senare – om alls.

Rekryteringsbloggen Recruitee Blog pekar också på att det ökar risken för en slags åsiktskorridor på arbetsplatsen, där distansjobbarna inte får samma möjligheter att komma med feedback eller ifrågasätta beslut.

Om närhetsbias tillåts frodas på en arbetsplats kan det skjuta arbetsmoralen helt i sank bland de anställda. Det riskerar i sin tur att krascha produktiviteten i vilket bolag som helst.

Det är också arbetsledare medvetna om. Enligt en undersökning från kommunikationstjänsten Slack är 41 procent av de tillfrågade cheferna oroliga för att de olika grupperna ska känna sig ojämlikt behandlade.

Men det går även åt andra hållet. I fjolårets Owl Labs-rapport uppgav 21 procent att de är bekymrade över att insynen i teamets arbete minskar. Det tyder på det finns en utbredd misstänksamhet mot distansjobbare, något som förvånar ledarskapscoachen Antoni Lacinai.

– Problemet med hybridarbete är snarare att man jobbar för mycket än för lite, sa han i en intervju med Dagens Industri förra hösten.

För en del kan hela idén om att synas så mycket som möjligt på sitt arbete gå överstyr. ”Presenteeism” är beskrivningen att ta till när en anställd ständigt kommer in till jobbet oavsett fysiskt eller psykiskt skick, jobbar långa dagar och som ser sig tvungen att alltid vara tillgänglig även om produktivitsnivån egentligen är låg.

Fenomenet är inte nytt, men framhävdes sannolikt ytterligare under pandemiåren. Anställda som var lite krassliga passade på att jobba hemifrån i fall då de hade sjukskrivit sig om de hade varit tvungna att vara på kontoret.

Enligt BBC grundar sig beteendet ofta i någon form av prestationsångest, men har också viss historisk koppling. Den brittiska och amerikanska finansbranschen är till exempel vida känd för att kräva långa arbetsdagar av sina anställda – även om det inte finns någon direkt koppling mellan långa dagar och produktivitet eller output.

För de som redan led av ”presenteeism” sedan innan, kan pandemins påtvingade hemarbete ha blivit lite av en chock. Många befann sig plötsligt på jobbet konstant när arbetsplatsen flyttade in på köksbordet.

Lucy Kallin är chef vid arbetsplatskonsulten Catalyst. Hon menar att ”presenteeism” i många fall beror på att den anställda inte tror att hen värderas för sina arbetsinsatser om inte jobbtelefonen är påslagen 24 timmar om dygnet.

Arbetsgivare som anser sig nödgade att övervaka sina distansjobbares produktivitet på olika sätt riskerar också att ha fler fall av ”presenteeism”, enligt Kallin. Då kan stressen över att veta att chefen för bok över antalet knapptryck göra att anställda känner sig manade att alltid vara i ”jobbmode”.

Inte heller detta är en helt ny företeelse, men den lär ha blivit vanligare under pandemin. De flesta kontorsanställda med barn känner sannolikt till fenomenet: att jobba hemifrån samtidigt som man vårdar ett sjukt barn.

Enligt en undersökning från fackförbundet Unionen tidigare i våras upplever sju av tio tjänstemän att det funkar bra att vabba och jobba samtidigt. För produktiviteten är det sannolikt oftast en bra sak – den avstannar ju inte helt – men för den vobbande är det kanske inte riktigt lika positivt. Risken är att det leder till känslor av otillräcklighet när man varken är 100 procent på jobbet eller 100 procent hemma.

Stressforskaren Petra Lindfors konstaterade i en TT-intervju i våras att vobbandet kan bli en ”akut stressreducering”, men som riskerar att tära både på den anställde och familjen på lite längre sikt.

– Du visar barnet att ”jag är här för dig, men jag är inte här för dig”. Om det ökar och du sätter det här i system, vad lär vi nästa generation? Vi visar att man alltid ska vara tillgänglig.

I Unionens undersökning var det samtidigt mest kvinnorna som upplevde otillräcklighet, medan de flesta männen snarare kände sig flexibla när de vobbade.

Ett antal mer eller mindre uppstyrda försök har gjorts genom åren med att banta den traditionella arbetsveckan från fem till fyra dagar. För hybridarbetare i London verkar det ha skett lite av sig självt, i alla fall om man får tro bartendrar som Financial Times har talat med.

– Torsdag är nya fredag, helt klart, säger en av dem, Inta Minina.

Vittnesmålet får också visst stöd av trafiksiffror från Londons tunnelbana. Före pandemin gjordes i snitt fyra miljoner resor varje torsdag respektive fredag. De senaste tolv månaderna har det dock noterats ett skifte, enligt tidningen. Nu görs 200 000 fler resor på torsdagar än på fredagar.

Det har i sin tur fått smått överraskande konsekvenser: restauranger som är vana vid full rulle på fredagskvällarna har plötsligt betydligt färre gäster, fastighetsförvaltare ser pengar rinna iväg i kontorsutrymmen som töms för de veckovisa långhelgerna, lunch- och snabbmatskedjor tappar försäljning när distansjobbarna tar sig till kylskåpet i stället för till hamburgerhaket.

Globalt sett är tisdagar, onsdagar och torsdagar fortfarande de vanligaste dagarna för hybridjobbare att ta sig till kontoret, vilket kan förklara varför fredagskänslan infinner sig under veckans, för många, sista kontorsdag.

Tittar man i Owl Labs rapport uppger hela 48 procent av de svarande att de gladeligen skulle acceptera en lönesänkning på minst 10 procent om de fick jobba fyra dagar per vecka i stället för fem.

Termen ”quiet quitting” började spridas på sociala medier som Tiktok och Youtube under förra året. Idén är att den anställde drar sig tillbaka från sin arbetsplats, gör bara det som är absolut nödvändigt och inte en millimeter extra. Man tänker sig att det är enklare att göra för den som arbetar hemifrån hela eller delar av tiden.

Enligt HR-bloggen Personio kan det till exempel innebära att den anställde slutar ta till orda på möten, låter bli att ta på sig ansvar för projekt eller vägrar att arbeta övertid.

Samma blogg konstaterar att det är lite svårt att veta om ”quiet quitting” faktiskt är en verklig företeelse eller bara ett internetfenomen.

Ur ett HR-perspektiv uppmanas arbetsgivare bland annat skicka ut regelbundna trivselenkäter, hålla koll på resultatstatistiken och känna av rummet för att ta reda på om de anställda i tysthet har kastat in handduken.

Ur arbetsgivarens synvinkel kan ”quiet quitting” ibland till och med vara värre än att den anställde uttalat säger upp sig, menar Harvard-professorerna Anthony C Klotz och Mark C Bolino.

Harvard-professorerna hävdar att de anställdas vilja att göra det där lilla extra på jobbet för många företag är en livsviktig konkurrensfördel. Att då ha anställda som bara gör exakt det de ska och inget mer, riskerar att öka kollegornas arbetsbörda, vilket i sin tur kan leda till negativ stress och annat elände.

Arbetsgivarna har å sin sida kommit med ett eget, nästan lika omsusat svar: ”quiet firing” – alltså att i tysthet ge en anställd sparken, genom att se till att arbetsuppgifterna är så tråkiga och understimulerande att den anställde väljer att säga upp sig. Det är även här oklart hur utbrett detta fenomen är i verkligheten.

För den arbetsgivare som hellre anstränger sig för att motivera sina anställda och kanske locka in dem till kontoret igen, kan ”office peacocking” vara någonting att testa. Det är helt enkelt att göra kontorsutrymmet mer inbjudande att vistas i, men går längre än bara fruktkorg och tjusiga tavlor.

Det handlar snarare om att omvandla den sterila kontorsmiljön till någonting mer hemtrevligt, med sköna soffgrupper, vackert, naturligt ljusinsläpp, växter, starka färger – hela baletten.

Det verkar dock inte vara soffor och växter som huvudsakligen lockar anställda tillbaka till kontoret.

Enligt den amerikanska upplagan av Owl Labs-rapporten är det snarare reseersättning för pendlingen, större möjligheter att vara ifred och möjlighet att se vilka som kommer att vara på kontoret som anställda värderar som attraktivt för att åka in.